訪談主持：《中國汽車報》 社社長 何偉 訪談嘉賓：奇瑞汽車股份有限公司董事長 尹同躍
中國進入工業(yè)化社會的時間比較短，對體系與流程方面的建設(shè)不太重視，我們?yōu)榇嘶ㄙM了很多時間來轉(zhuǎn)變這種觀念。過去幾年，有人說奇瑞有些沉寂，但實際上，我們是在建立體系和流程。
何偉：我們知道，奇瑞是自主品牌的最先領(lǐng)跑者，曾創(chuàng)下很多第一，為中國自主品牌立下了汗馬功勞，甚至可以說，奇瑞對行業(yè)的貢獻要遠遠大于對自身發(fā)展的貢獻。但在上一個輝煌之后，從外界來看，奇瑞這兩年似乎有一點沉寂，遇到了問題，發(fā)聲也少了。我們想知道奇瑞在埋頭忙什么，有什么思考想表達。
尹同躍：我本人學汽車、干汽車，在一汽工作了十幾年，干過中國最早的紅旗轎車。后來進入到合資企業(yè)，向外國人近距離學習，回到安徽后，從零開始創(chuàng)立了奇瑞。當時安徽省下決心干汽車，將地點定在了蕪湖市。奇瑞是一家國有企業(yè)，在制度上和民營企業(yè)還不一樣，需要照顧方方面面。從1997年開始，我們從外面請了幾個人過來，用很少的錢，開始做汽車。一直做到2001年，把工廠建立起來，那時有了產(chǎn)品但是上不了公告，所以當時加盟上汽，幫助我們拿了一個準生證。 2001年至2010年，可以稱之為野蠻生長的階段，那個時候汽車進入家庭，市場需求很大，奇瑞那時的產(chǎn)品質(zhì)量不高、價格很低。
奇瑞當時在行業(yè)里名聲很大，但我們已經(jīng)有了危機感，因為我們看到了合資企業(yè)是怎么做汽車的。惟有轉(zhuǎn)型，才能成為一家受人尊敬的企業(yè)。因為資金的約束，只能花小錢、干大事，體系建設(shè)，是奇瑞轉(zhuǎn)型的主題。
何偉：那時你們已經(jīng)有危機感，但是當時的日子還是很好？
尹同躍：應(yīng)該說是非常好，那時是中國自主品牌最好的時期。我們起步的時候，市場上只有老三樣，桑塔納、捷達和富康，老三樣當時的價格很高，十幾萬元甚至二十萬元，實際上買一輛轎車等于買一棟房子。奇瑞的產(chǎn)品出來以后，價格基本上是老三樣的一半，我們的低價策略起到了一定效果，奇瑞當時車賣得好，外界一片喝彩。那是奇瑞成長最快的時候，對行業(yè)的貢獻也比較大，向其他企業(yè)輸送了一些人才。但我們自己清楚，銷量并不能說明什么。大家提到奇瑞，就是低價低質(zhì)的代名詞，利潤也不多，返修越來越多，我們下決心從要數(shù)量向要品質(zhì)轉(zhuǎn)型。
2007年我們找了咨詢公司，也請教了行業(yè)專家，他們指出，工業(yè)品的利潤需要依靠品牌。品牌具有壟斷性，像大眾、奔馳這樣的知名品牌才有競爭力，只有強大的品牌才能獲得利潤。奇瑞要想發(fā)展，就必須建立我們自己的品牌。品牌的基礎(chǔ)是品質(zhì)，品質(zhì)是在比較中得出的概念，比別人好一點叫品質(zhì)，比別人差一點就不叫品質(zhì)，所以我們要比別人做得好。想要達到這個目標需要依靠體系與流程。中國進入工業(yè)化社會的時間比較短，對體系與流程方面的建設(shè)不太重視，我們?yōu)榇嘶ㄙM了很多時間來轉(zhuǎn)變這種觀念。所以過去幾年，有人說奇瑞沉寂，甚至還有其他的聲音，但實際上，過去幾年奇瑞汽車是在建立體系和流程。
奇瑞的愿景是成為一個世界級品牌，成為中國的大眾、豐田，這需要我們這一代人坐幾年冷板凳，經(jīng)歷一個相對較慢的過程。我們從2010年到2015年，花了5年的時間建立體系，可以說在別人還在綠皮火車的階段，我們已經(jīng)坐上高鐵了。
下一步考驗奇瑞的是產(chǎn)品怎么做好、怎么做對、怎么賣好。做好產(chǎn)品需要體系，將人的因素降低，將體系的作用盡量放大。現(xiàn)代工業(yè)管理體系一定是將管理經(jīng)驗濃縮至體系與流程之中，這是奇瑞的理解。去年奇瑞增長28%，行業(yè)增長14%；今年上半年行業(yè)實際上是負增長，奇瑞保持正增長。下半年我們還要推一些新產(chǎn)品，市場表現(xiàn)會更好。奇瑞的轉(zhuǎn)型逐漸見到效果，大家的思想也逐漸統(tǒng)一了。
汽車產(chǎn)業(yè)是一個沒有盡頭的馬拉松，我們并不在意在某一個階段超越別人或者落后別人，一定要根據(jù)自己的狀態(tài)合理調(diào)整節(jié)奏，這是我們對這幾年轉(zhuǎn)型的看法。
何偉：中國汽車是否會像中國的家電、手機一樣，取代發(fā)達國家的汽車產(chǎn)業(yè)？
尹同躍：我們已經(jīng)走在了這條路上。目前自主車企把合資企業(yè)的份額擠得越來越小。相比家電和手機，中國汽車的難度會大一點，時間會長一點。現(xiàn)在的自主品牌都很努力，年輕的留學生回國效力，帶來了先進的理念和體系。實際上汽車產(chǎn)業(yè)是一個沒有盡頭的馬拉松，我們并不在意在某一個階段超越別人或者落后別人，一定要根據(jù)自己的狀態(tài)合理調(diào)整節(jié)奏，這是我們對這幾年轉(zhuǎn)型的看法。奇瑞產(chǎn)品向上的路線圖是技術(shù)——品質(zhì)——國際化。這說起來容易做起來難，貴在堅持，力戒浮躁。特別是國際化，在大家都難的時候，許多企業(yè)退縮了，我們咬牙堅持下來。造汽車是馬拉松賽，我們不在乎某一階段的領(lǐng)先，而是追求跑遠跑長久。為此，不能總是保持百米沖刺的速度，要調(diào)整一下節(jié)奏，積蓄一點體能，把產(chǎn)品做好，還要做對。
去年我到了韓國，中國的家電已經(jīng)將韓國家電業(yè)摧毀。手機業(yè)在中國的進步速度太快，韓國手機業(yè)也快挺不住了。什么時候輪到汽車？中國汽車產(chǎn)業(yè)向上走，第一步就是挑戰(zhàn)韓系車，然后就是日系等。
對于奇瑞來說，我們有600萬用戶，具備一定的品牌認知基礎(chǔ)。這幾年，奇瑞把平臺化和模塊化做起來，把體系流程建起來，后面再做產(chǎn)品就越做越好、越做越快。現(xiàn)在，很多人對國產(chǎn)車型存有偏見，認為進口車質(zhì)量好，但奇瑞可以告訴這些消費者，這個觀點是不對的，我們合資品牌車型的質(zhì)量就好過進口車。
奇瑞的出口數(shù)量一直是自主品牌的冠軍，目前，奇瑞每月有1萬輛汽車出口到海外市場，在一些國外市場的價格比歐美汽車還高。奇瑞的產(chǎn)品已經(jīng)進入歐洲市場，美國的經(jīng)銷商也在和我們洽談。現(xiàn)在我對奇瑞的產(chǎn)品很有信心，主要是對奇瑞體系有信心。
《中國汽車報》是國內(nèi)最專業(yè)的汽車媒體，希望你們能夠關(guān)注我們的體系建設(shè)，看看與合資和其他自主品牌的差距在哪里。包括觀致，新車出來的時候我們還是有些擔心，去歐洲進行碰撞測試能不能行，但最終我們經(jīng)得住檢驗，取得了好成績。
過去奇瑞是“工程師文化”，現(xiàn)在我們向華為學習得比較多，提倡“工程師商人文化”。什么時候干什么活，春天就是播種的季節(jié)，秋天才是收獲的時候。千萬不要想著春天就去收割，也不能把口紅抹在脊背上，要讓產(chǎn)品既有質(zhì)量又有價值。
何偉：聽得出來，你對觀致的產(chǎn)品還是比較喜歡的，但是為什么觀致的品質(zhì)這么好，而市場表現(xiàn)卻不佳？
尹同躍：觀致有些不接地氣。做觀致的時候，中國用戶還在關(guān)注顏值。我們完全按照歐洲標準，因此與國內(nèi)消費市場有些脫節(jié)。當時，奇瑞不愿意插手，怕插手后會將觀致的品牌力拉下來，觀致在選擇供應(yīng)商的時候，標準非常高，投資非常大。此外，現(xiàn)在觀致經(jīng)銷商的數(shù)量比較有限，也是銷量不佳的原因。
做好產(chǎn)品是一方面，還需要做對產(chǎn)品。做好就是不要急功近利，賺快錢，而是耐心做品牌；做對就是要盡可能貼近市場需求。我們的工程師精神固然不錯，但是對用戶尊重不夠，對市場尊重不夠，所以還要具備市場精神商業(yè)文化。一款車型沒有賣好，工程師不能只責怪經(jīng)銷商，而不從自身反省找問題。
對于觀致的處境，合資雙方并不著急，像DS、MINI等品牌，都是從一點點的增長開始，然后才有突破。中國企業(yè)要靜下心來，方向明確，行動堅定，算小賬更要算大賬。保時捷一年就賣幾萬輛車，利潤很高；菲亞特一年賣上百萬輛汽車，但是不賺錢。
何偉：奇瑞是一個重研發(fā)的企業(yè)嗎？
尹同躍：從表面上看，奇瑞是一個重視研發(fā)的企業(yè)，但是目前我們更加重視體系。媒體一直對奇瑞的研發(fā)和技術(shù)很關(guān)注，但是沒有品牌，裝多么強勁的發(fā)動機也不能給奇瑞帶來價值，我們當下的任務(wù)是靠體系將產(chǎn)品的附加值做起來。
過去奇瑞是“工程師文化”，現(xiàn)在我們向華為學習得比較多，提倡“工程師商人文化”，要讓產(chǎn)品既有質(zhì)量又有價值。領(lǐng)先一步是先進，領(lǐng)先三步叫先烈，現(xiàn)在奇瑞的發(fā)動機和混合動力技術(shù)在自主車企中有些超前，用戶能夠感知的東西奇瑞反而做得比較少。這說明我們還不能以客戶為中心，是以自我為中心，認為我懂汽車，用戶也懂，就不去了解用戶的真正需求。現(xiàn)在我們要轉(zhuǎn)變觀念，做產(chǎn)品的時候必須了解客戶的需求。
奇瑞很多方面比較超前，包括新能源、高端品牌、傳動技術(shù)等。目前，奇瑞發(fā)動機出口美國、日本。早期，中國汽車企業(yè)一直繞著發(fā)動機走。當時我們也下決心要把發(fā)動機搞上去，買了條生產(chǎn)線，幾乎把所有的錢都投了進去。
搞變速器也是如此。奇瑞花了10年將CVT做起來，后來，我們將CVT業(yè)務(wù)賣給了萬里揚，因為奇瑞做的再好，其他汽車企業(yè)也很難接受。但是讓零部件企業(yè)做這項業(yè)務(wù)，就可以順理成章地給其他企業(yè)供貨。現(xiàn)在到了互聯(lián)網(wǎng)時代，共享成為經(jīng)濟增長的焦點之一，不但要資源共享也要成果共享。
不管是奇瑞還是其他自主車企，只要能做好，都是中國的財富，我們汽車人都會為之自豪。
何偉：現(xiàn)在是觀致汽車的第五個年頭，這個品牌的使命是什么？如果未來觀致成功，奇瑞有什么所得？如果失敗的話，奇瑞怎么切割？
尹同躍：我們將中國汽車市場切割成四塊細分市場，第一是豪華品牌，奇瑞現(xiàn)在有捷豹路虎在這一市場拼殺，與奔馳、寶馬、奧迪相比都有對應(yīng)的產(chǎn)品。第二是溢價品牌，即大眾、豐田、別克這些在合資品牌中形象比較好的。這一細分市場自主車企還很難進入，觀致就是在這個市場中，我們認為觀致不會失敗，但是成長需要些時間。
過去觀致強調(diào)歐洲味道，聘用了很多歐洲工程師，現(xiàn)在看來有些不接地氣。不過今年已經(jīng)調(diào)整過來，現(xiàn)在觀致又多了一條新能源產(chǎn)品線，未來將會有明顯的增長。總結(jié)觀致的經(jīng)驗，我們認為觀致品牌的形象塑造還比較成功，起碼很多消費者認可觀致是一款好車。銷售不利的局面會逐漸改善，我們有辦法滿足用戶，改變觀致的現(xiàn)狀。
何偉：怎么看待股比放開的事情，希望快點還是慢點？
尹同躍：中國汽車企業(yè)發(fā)展的程度不一樣，有的企業(yè)準備好了，但是有的企業(yè)準備不足。我曾經(jīng)對大眾汽車負責人說，你們應(yīng)該感謝中國的合作伙伴，你們應(yīng)該想想在德國、在美國賺了多少錢，而在中國賺了多少。他們想撇開合資伙伴自己賺錢，未必能行。早期合資企業(yè)是硬綁著中方干，現(xiàn)在是后合資時代，中方貢獻越來越大。此外，在移動互聯(lián)技術(shù)上，中國車企比西方走得更快。股比放開對于奇瑞而言，影響不大。
何偉：奇瑞這幾年開始練內(nèi)功、打基礎(chǔ)、建體系，下一個爆發(fā)點會是什么時候？
尹同躍：我們預(yù)期在明年會有一個爆發(fā)點。同時，也希望大家真正理解奇瑞的經(jīng)驗和教訓，請你們將這些傳播到更多的企業(yè)中，讓他們吸取奇瑞的經(jīng)驗和教訓，更好地發(fā)展，做好了都是中國汽車工業(yè)的驕傲。中國的汽車企業(yè)只要能夠冒出來的，不管叫奇瑞還是其他什么，都是中國人的自豪。
何偉：能這樣說非常好，這是跳出了奇瑞看奇瑞的境界，真正為中國汽車產(chǎn)業(yè)著想，無論奇瑞未來如何，都令人尊重。
尹同躍：當年，我從一汽出來，見到一汽的老廠長耿昭杰，我很慚愧地跟他說自己沒有為一汽做多少貢獻。耿廠長告訴我，不管在哪，只要能把企業(yè)做好，都是對中國汽車工業(yè)的貢獻。所以我有這個胸懷，奇瑞也有這個胸懷，中國汽車人都有這個胸懷。不管是奇瑞還是其他自主車企，只要能做好，都是中國的財富，我們汽車人都會為之自豪。
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