特色管理之道
在外界看來，任正非作為企業家的管理之道值得稱道。畢竟，在度過了創業的艱苦時期后，華為一路走來，不僅保持了強大的戰斗力，也擁有了令人欽佩的創新能力。任何一家公司都想要基業長青，也都試圖通過管理來實現這一目標。從華為過往的種種表現來看，任正非似乎找到了解決之道。
據華為內部人士介紹，在華為此前的一次常務董事會的民主生活會上，有人提議對任正非進行評價并投票：老板（任正非）懂技術嗎？有7人投否定票；老板懂市場嗎？又有7人投否定票；接著問，老板懂管理嗎？只有1人投否定票——在大多數華為人眼中，任正非是管理企業的好手。
投“老板懂管理否定票”的是華為副董事長徐直軍。在他看來任正非不是一個簡單的職業經理人，而是一位管理思想家。
用任正非自己的話說：“我20多年主要是務虛，務虛占七成，務實占三成。”他將自己的角色定位于：學習、思考、交流、傳播。任正非說：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”他希望用一套行之有效的企業文化，實現華為的長久發展。
內部的激勵制度是所有公司治理需要面對的核心難題——華為也不例外。目前，華為實行“勞動者分配優先”的機制，在談及年終獎及股票等分配制度時，任正非曾明確表示：“不要簡單地按照條文來區分，而是實事求是地評價他的貢獻，真正讓那些干得好的人得到利益。獎勵要給到奮斗者。”
任正非還在內部會議上表示，將華為員工分級界定為三個層次，并依此分別給予不同的股票和獎金分配。第一類，為普通勞動者，這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，并根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷；第二類是一般的奮斗者，他們是踏踏實實做好本職工作的小職員。對于這一部分人，應該有適合的崗位安排，只要他們輸出貢獻大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。給予他的報酬甚至可以比社會稍微高一點；第三類，就是有成效的奮斗者，他們要分享公司的剩余價值，華為需要這些人。分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是華為事業的中堅，華為渴望越來越多的人走進這個隊伍。
在過去的28年中，華為實施的是勞動者與股東的雙棲身份持股制度，華為員工的年收入總和（包括工資、獎金、福利）與股票分紅的比例平均接近3：1。不少企業家和研究企業管理的機構都認為，正是這樣的激勵機制，使得華為快速成長，并保持了旺盛的創新能力。
但華為內部和不少管理學者也坦言，任何制度的設計都是有缺陷的，華為的制度今天也暴露出了缺陷。一些早年既是勞動者又是股東的華為人，開始退休了，到今天為止，華為累計大概有2000人退休，他們已變成純粹意義上的股東，不再通過勞動對企業創造價值。任正非表示，隨著公司越來越多雙棲人變成純粹的股東，可以想象，坐車的股東越來越多，他們不再為公司創造價值。這種情況下，如果把利潤放在第一，帶來的結果就是，坐在車上的人都不奮斗，拉車的人的動力也會減弱。
其實，任正非一直在思考如何用更為合理的方式去激勵華為人保持前進的激情。就像他在解釋華為為什么不上市時所說的，“豬養得太肥了，連哼哼聲都沒了。科技企業是靠人才推動的，公司過早上市，就會有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會衰退，這對華為不是好事，對員工本人也不見得是好事，華為會因此而增長緩慢，以至于隊伍渙散。”
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